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      1. 日本與歐美企業成本管理間的差異化

        來源:會計之音 作者: 日期:2018-01-15 編輯:admin       發送給好友     打印     收藏    返回首頁    

        《日本經濟新聞》在2010年11月下旬,以136家在華日本制造企業和服務業企業為對象開展調查,得到了其中101家企業的有效回卷。調查結果顯示,在華日本企業今年的利潤仍繼續大幅增長。2010年42.5%的企業利潤預計實現兩位數增長,在華設備投資兩位數增長的企業達到30%。關于2011年的發展前景,預期贏利擴大的企業達到48.5%,近一半企業計劃在2011年繼續增加設備投資。另外,47.5%的企業認為,中國人力成本上升、外資政策改變等對其投資沒有影響,只有18.8%的公司表示投資略有減少,而表示“將轉移至中國以外地區進行生產”的企業僅有5%。

         
        以上數據有力地說明了日系企業在全球經濟環境多變的今天,仍舊擁有著絕對的競爭實力和其特有的優越企業管理模式,這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預算管理下的成本管理。
         
        當然,有人會認為日本的“成本經驗”已然過時,但殊不知,人家過去的經驗恰恰可能是我們今天最需要的。成本控制是一門花錢的藝術,而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
         
        獨特的文化基因
         
        日本在第二次世界大戰后經濟奇跡般的迅猛發展,其奧秘就在于日本人把東方古典的哲學思想、西方的科學技術與日本傳統民族文化巧妙地結合起來,并加以改進完善,形成了獨特的日本企業文化特征,比如日本企業最講究的是集體主義價值觀,訴求團隊的力量,再比如日本企業的勞動關系的穩定也是非常引人注目的,大多數日本企業都實行了終身雇傭制,甚至幾代人在同一家企業中共事是一件無比榮耀的事情等等,這都使得日本企業內部關系是自上而下的和諧一致,不會因為過分的訴求個人主義精神而導致決策的層層消耗,更不會導致執行偏差或無力執行等問題出現,還比如日本企業里有森嚴的等級制度,嚴格按照年功序列進行論資排輩,不允許越級行事等等。
         
        日本的企業文化形成有其特殊原因。首先,其社會是由單一的大和民族構成,使得普通百姓很容易具有強烈國民團結意識和統一向心的民族習慣。其次,是由于歷史上長期受到以中國為主的東方文化熏陶,具有濃郁東方色彩的傳統文化是其現代企業文化的基礎。第三,日本是第二次世界大戰的主要戰敗國,戰后的日本政府勵精圖治,大力推進改革創新,為日本企業文化發展創造了一個嶄新的發展環境。第四,日本善于吸取世界各國的文化精髓,取其精華、棄其糟粕,采百家之長為自己所用,將多種文化的優良特征形于一體,從而形成了既注重原則、信條又重務實、創新的企業文化。日本的企業也是依靠政府的大力扶持和企業自身的不懈努力,在經過長時期實踐,潛移默化后才逐步形成。
         
        “唯市場不唯預算”
         
        在這種特殊文化背景影響下,日本企業也形成獨特成本預算管理體系。日本公司在制定目標成本的過程中,最為巧妙的是將其目標放在未來的市場,而非今天的市場。NEC財務預算專家安雄其伊說:“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品,因此NEC制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本,而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化”。
         
        在日資企業里,主流的管理方式是企業將自身的經營管理和企業業績評價控制二者相分離開來,將企業預算業績與直接報酬相結合起來,這在國內企業是不多見的,確切地講,在日本企業里,長期以來適用的是一種與管理會計體制分離開的、與人事管理體制相結合的業績報酬關系。
         
        預算成本管理是日資企業中一個十分實用的管理工具。在日資企業里,預算成本管理可以通過各月召開經營報告會議進行預算實績對比,來對企業的各項流程環節進行戰略監控。企業各級管理層可能通過預算成本管理報告會議,定期對企業的預算成本執行情況進行通報、分析。
         
        在日資企業的預算成本是一種計劃,屬于企業的經營管理行為,運用預算成本管理是為了能夠為企業創造更多的價值,而不是為了對業績進行評價。日資企業的預算成本管理主要是從企業的組織層面綜合平衡預算成本與企業內其他管理組織之間的關聯關系。現代日本企業都有許多預算成本管理控制系統用于聯系企業內部的員工個體行為和組織行為,如:計劃目標控制、預算控制、業績評價、薪酬考核、行政控制、企業文化控制等。很多商業事例說明,成功的企業往往是將嚴格的企業預算制度與企業內的公開、高效靈活、非正式的管理系統有機地結合起來。
         
        在日資企業里,預算成本管理體系僅僅是用于確立和細化企業的戰略目標,對于傳統的企業預算控制,日企并沒有直接采納。為使企業的預算成本管理與企業戰略目標保持著密切的關聯關系,多數的日資企業都采取將預算成本的經營管理職能與業績評價控制職能相拆分的組織結構。日資企業通常是以季度或者半年為一個預算周期,通過滾動預測的方式將計劃與預算連接起來,將預測的靈活性與預算的相對穩定性有機結合起來,達到相對平衡穩定。在企業預算成本管理實施的過程中,以“唯市場不唯預算”的原則,在大多數情況下企業開支不是建立在預算成本管理的基礎之上的,而是遵循企業的相關程序和政策。日資企業所有的預算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎之上,日資企業非常注重培養“自我激勵”和“自我約束”的企業文化,包括通過培訓提高業務經理的溝通技能、預算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合,較好地實現了預算成本管理系統與其他管理控制系統之間的整合。
         
        成本管理的差異化
         
        與歐美企業相比,日企成本管理的主要不同點有以下幾方面:
         
        1、企業目標成本定位的不同
         
        日本、美國兩大發達國家以各自的文化背景為基礎,發展成了新的成本管理體系,形成了各具特色的模式。NEC公司是眾多日本企業的一個典型代表,在這里有一組統計數據,以日本和美國有代表意義企業為對象,針對企業中日常的相同和不同之處進行了調查統計。首先,按照日本、美國的企業管理者認為的重要程度,對企業戰略成本目標中各個項目如何定位,在其各自的數據合計處依據下列規則打分:在一位數上加3分,在二位數上加2分,在三位數上加1分,其他的加0分。
         
        由此可看出,日本企業管理者,由于可以依賴政府從銀行得到相應的資金,對如何考慮靠企業之間的相互支撐使股票價格上揚問題幾乎沒有考慮。在日本,尤其像NEC這樣的大企業,銀行、相關企業以及從業人員比股東重要的意識占主流地位,企業管理者更多關心的是如何使市場份額成長壯大,以鞏固其行業的地位。美國企業者多數是從證券市場籌劃資金的,如果股票下跌,企業管理者很可能被競爭對手通過收購股份的方式來奪取經營管理權。
         
        2、企業成本管理的不同
         
        ⑴ 管理思想上。日本企業的成本企劃思想是從產品的最初起點就開始進行充分透徹的分析,即“源流管理”。歐美公司正好相反,通常是先設計出產品,再計算出成本,然后再估計產品銷路的好壞,如果成本太高,則重新設計產品。即消費者可以接受的市價,再減去企業的目標。日本企業先精確估算消費者可以接受的市價,再減去企業目標、利潤,得出成本,相當于事前在圖紙上模擬生產了一遍。
         
        ⑵ 管理的側重點不同。作業成本管理的重點在作業上,過程為:資源-作業-產品,其中,作業是投入和產出的紐帶。企業通過對作業進行業務流程分析以改善并達到降低成本的目的。日本企業側重于強調“事前控制”,即:對成本發生的過程提前進行預測、構化,使得在產品正式投產后,做到萬無一失。
         
        與中國企業成本管理相對比,也有著巨大的差異:
         
        隨著科技的飛速進步,企業的生產也產生了根本性變革。傳統成本管理已經無法適應現代條件下的企業經營決策需要,盡管出現了邯鄲鋼鐵的“模擬市場核算,實行成本否決”的創新模式,但在大多數的國有企業中,企業成本管理水平仍然存在著瓶頸。
         
        1、在成本管理的起點上。日本企業實行“源流管理”,在當今的知識經濟下,產品生命周期日益縮短,產品成本比重相應下降,于是產品的研創階段就成為企業發展的關鍵。
         
        2、成本管理市場精確化。日企的成本管理是以市場需求為動力的管理模式,日本企業通常精細估算市場的產品接受價,減去目標利潤,再精確算出企業目標成本。然后,利用“成本筑入”思想,將材料模擬成產品筑入產品。我國的成本管理工作根據企業的經營目標和效益,預先制定出成本控制的標準,核算后對產品產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、考核,來實現企業的經濟效益。
         
        3、在成本管理人員上。在日企中,成本策劃人員多數為從事成本策劃工作多年、有豐富經驗的成本規劃師。他們對市場行情、成本趨勢有著精確的掌握和熟悉,容易發現降低成本的途徑。我國企業中,只有會計人員才能從事成本管理工作。他們既從事日常的會計工作,又要進行成本規劃工作,這很難達到企業管理者產品成本信息的要求。
         
        日本企業常用的管理方法:
         
        >>LFA邏輯框架法
         
        日本企業預算成本管理的層次關系用LFA的垂直邏輯關系進行了很好梳理。邏輯框架法(LFA)是美國國際開發署所開發并使用的一種計劃和評價的方法。目前絕大多數國家、國際相關組織機構都把LFA作為一個項目策劃、實施計劃管理和后評價的主要方法。LFA不是一種程序化方式、方法,而是一種對某一事物綜合、系統地研究和分析問題的思維框架。采用LFA有助于對一個項目的關鍵環節和問題做出系統合乎邏輯的系統分析。
         
        根據LFA的基本模式,日本企業在成本管理中把目標及因果關系劃分為具有垂直邏輯關系的四個層次,即:
         
        1、目標—通常指企業大方向戰略目標,即與企業總體經營目標保持一致的市場占有率、可持續發展戰略和企業總體規劃等。
         
        2、目的—指企業要實施完成某個目標成本管理所達到的效果。
         
        3、產出—指目標成本投入產出后所達到的效果。
         
        4、投入和活動—指目標預算成本管理的實施內容、方法和過程,主要包括成本資源的投入量和時間等。
         
        日本企業預算成本管理的每個層次都符合邏輯框架法的4×4邏輯框架,即由指標、方法驗證以及必要的假設條件等三個部分所構成。
         
        1、客觀進行指標檢驗。新產品前期可進行檢驗的指標包括產品設計、制造過程、經營銷售等環節等預算成本價值、產品質量及生產人員的預測。在期望值從預測銷售價格中予以扣減后,成本預算管理人員開始對產品成本構成的每一個因素,即:產品設計、工程投資建設、生產制造、經營銷售等環節進行成本預測,并作進一步分解以便預測新產品每一個部件的所需成本。
         
        2、檢驗方法。在預算管理成本的目標制定過程中,日資公司巧妙的是將其目標定位于未來的市場而不是今天現有的市場。如NEC公司所制定預算目標管理成本不僅科學地參考現行的手機零售價格水平以及同行業競爭對手的產品成本,而且還需要考慮到在未來的半年至一年的時間內,競爭對手在競爭產品成本上可能發生的相關變化,將競爭對手同類產品的最低成本作為自己產品設計的一項硬性目標成本來進行管理。
         
        3、重要的假設條件。在日本公司的經營管理者中往往會存在這樣一種現象,公司的高級管理者通常不能判定公司利潤究竟是哪種產品帶來的,這對他們來說也無關緊要,他們所關心最重要的事情是本公司在行業中所處的位置是否占據領先地位,本公司的產品和技術與同行業對手在一起競爭時是否具有絕對的優勢。“所以,在日本企業中,企業經營者有可能對目標成本預算管理的結果產生一定的影響,而他們又無法控制企業所面臨的外部條件,包括特定自然環境及其變化、技術環境變化及其他不確定因素等作為管理風險給予足夠的關注與考慮。
         
        此外,還可以通過運用邏輯框架法來分析成本預算管理的預期目標值、目標的層次、目標實現的效果和原因來對日本企業成本預算管理效果、作用和影響進行科學的后評價。
         
        1、產品成本預算目標與對比。成本預算管理后評價邏輯框架法體系驗證,客觀地反映出了日本企業在成本預算管理項目上的實際完成值與先期預測值的差距是成功符合邏輯的。在日本公司負責計劃和核算成本的專業人都是在日本業界享有盛名的成本預算管理人員。他們在從事成本預算工作之前,通常要在先期采購、產品設計、工程建設、生產流程、經營銷售等部門輪流工作一段時間,這樣拓寬了成本預算管理專家的了解面,從而使其在成本預算的設計開發與產品實際銷售上達到統一、科學、合理。
         
        2、成本預算管理后評價邏輯框架法的主要分析評價對象包括:成本管理項目的可持續性、成功失敗原因、企業可持續發展等分析內容。它反映出日本企業成本預算管理的效率指標,在一個企業新產品的貢獻程度和所取得效果指標上都取得了極大成功。成本預算管理項目的目的與最終目標間的關系的評價則表明,在新產品的生產、銷售、設計等各項生產流程中并不存在偷工減料、產品質量下降現象,結果也確實給消費者帶來了新的利益。對維護企業形象,實施企業發展總目標起到了積極的作用。
         
        通過對成本預算管理的項目產出、效果、影響之間的關系分析,可以得出這樣一個緒論,實施成本預算管理的日本企業,其企業經理管理者很少為成本預算管理問題頭痛,可以騰出更多的精力放在市場競爭上,這正是日本公司商機不斷,競爭力強大的重要原因。
         
        >>精細的管理控制
         
        日系企業的全面預算管理制度是以日本企業的特殊經營管理模式與日本民族獨特性特征緊密結合孕育而生的,成本管理是在全面預算的指揮棒下對企業經營活動的全過程進行全面而精細的管理控制。
         
        全面預算管理作為企業戰略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經被國內企業所共識,但很多企業在體系建設和執行方面存在著很多問題,大大影響了效果。日本,這個與我們有著幾乎相似的東方文化的國度,孕育著一批極富競爭力的企業,它們又都不斷有效的強化、執行和修正著自己預算管理制度和成本管理制度,這使得他們形成了自己獨特的企業文化和管理模式,或許這也是能夠領先于世界的原因之一。
         
        在日系企業中,一年中最重要的工作就是要制定好公司的年度綜合性的全面預算,并且將該預算精細化、明確化、可執行化,從新預算期開始的第一天起,從公司的總裁到公司的每一位普通員工,都嚴格按照預算為控制來進行經營業務的活動。預算每半期進行一次業績評價,針對于評價考核的結果,必要的情況下需要重新劃分經營領域或重新分配經營資源,不斷調整企業的經營活力。
         
        精細化成本管理作為企業生產管理的一種方式、手段,對企業實現成本預算控制、增加收入利潤的經營目標是非常有成效的。但在企業中人是預算管理體系的執行主體,應鼓勵每個員工都參與到預算中來,使員工工作起來覺得自己到是在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務,只有把成本預算執行的主體人發動起來,才能確保精細化成本管理的有效執行;只有通過對預算標準的精細化并對各執行預算的責任主體的實際完成情況進行績效考核,才能激發并調動員工的工作積極性。
         
        精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力,在中期的操作過程中,結合企業實際堅持適度原則,才能避免預算成本管理過高造成企業的隱性成本浪費。企業目標成本是企業在制定戰略遠景規劃時的主要參考依據之一。但是,如果一個企業過于把精力放在成本管理上,在瞬息萬變的市場競爭中,企業將嚴重缺乏溝通能力。此外,過于注重精細化成本管理也會造成企業經營管理模式保守、僵化,總之,生搬硬套成本標準將有失偏頗。
         
        在市場競爭中,沒有”放之四海而皆準“的真理,對于日資企業先進的成本管理理念我國企業雖然要虛心,但不可盲目效仿,只有在充分結合本企業實際情況的基礎之上,充分理解精細化成本管理的精髓,才能真正有助于提高我國企業的各項經營管理水平和企業核心競爭力。
         
        日企預算NEC樣本
         
        日系企業的全面預算管理制度是以日本企業的特殊經營管理模式與日本民族獨特性特征緊密結合孕育而生的,成本管理是在全面預算的指揮棒下對企業經營活動的全過程進行全面而精細的管理控制。
         
        在NEC,公司以三年作為一個中期計劃期間,以此作為基礎來編制年度預算。為了能達成中期計劃,一般將年度預算從第一年年初起就進行嚴格實施推進,這使得中期計劃與預算強有力地結合在一起,以此來進行預算管理。這種管理重視的是對將來數據的預測,迅速應對各種市場訊息的變化,更好的執行事業戰略目標,這就是超越預算經營的思路。
         
        NEC的預算制度克服了傳統預算管理中的問題點,著手對未來發展動態的控制與監控,在經營活動發生前就提前找到可能發生問題的解決方案,真正意義上做到了防患于未然,以預算管理全方位監控經營業務的變化發展。
         
        編制
         
        NEC公司成立于1898年,那個年代預算作為一種法律制度剛剛被政府確立下來,公司在成立之初也實行了預算管理制度。與WE公司進行業務合作后,在預算管理制度上也基本上照搬了美國WE公司的管理辦法,并且嚴格按照WE公司的預算編制要求統一進行預算編制,甚至連編制語言都完全使用英文,這就是有名的請付制預算編制法。這種編制方法只是按照美國WE公司的統一要求和目標將各個小部門的預算草案進行編報匯總,沒有太多的自主權和積極性,管理上也很難起到監管的作用。
         
        二戰后,日本新的財政體系逐步完善,與之相呼應的是企業的預算改革風暴又一次被掀起,NEC公司在此時為了解決企業自身的發展困境,更是在企業經營管理的方方面面進行改革,此后,NEC公司的管理會計也逐步從雙重成本管理年代轉移到以預算為基礎的事業部責任制年代。
         
        日本公司的預算是按照日本財政年度為計算期的,從當年4月到次年的3月為一個財政年度,其中4月到9月為財年上半期,10月到次年的3月為財年下半期,NEC公司的預算期也不例外,現階段,NEC公司年度預算的編制一般從自然年度的12月開始啟動,結合公司的戰略發展情況,向所有編制內子公司和分公司發出編制通知,編制通知中會告知年度預算委員會的責任者、委員會成員及推進者,一般情況下,年度預算委員會的責任者為NEC公司的總負責人,委員會成員是各事業領域的總負責人、各公司的總負責人和總公司財務責任者,推進者一般由總公司的財務管理負責者與各級的財務管理者組成;編制推進表;編制范圍(通常會分為以事業領域版編制、以總分公司子公司版編制兩類);財年集團公司的戰略目標值及各事業領域的分解目標值;各級編制單位在接到上級單位的編制通知后,按照推進進度表的時間要求,結合各自的預算目標值對各自負責的編制單元進行財年預算編制。
         
        各編制單元的財年預算都編制完成并提交給總公司后,由總公司的財務管理者負責匯總編制集團公司的財年預算,最終向預算編制的各位成員及總責任者報批,經審核確定后的集團公司預算需發放給各級責任相關者,也將指導整個公司各級事業領域的全年經營活動,成為考核公司各預算單位全年經營活動的準繩,也將是各級負責人、各事業單元的經營業績考核的標準。一般情況下,在自然年度的4月前,也就是新財年開始前,會將最終版預算數據發送到各級事業單位。
         
        執行
         
        NEC公司的財年預算在財年開始后便會徹底執行,以月度為單位,由預算委員會成員對各預算單位的月度預算達成情況進行跟蹤考核,為確保月度能夠順利達成各預算指標,也為能及時發現并解決各預算單位在具體經營活動中遇到的各種問題,預算委員會在每月月中、月末會組織各預算單位就本月達成情況進行摸底匯報,即:月中BC會議(BudgetControl Meeting)和月末 SalesMeeting 。
         
        月中召開BC會議,要求各預算單位的負責人向預算委員會委員及責任者就各預算單位的本月、本季度和本半期的預算指標的達成情況進行詳盡說明,例如損益達成情況、收支達成情況、存貨情況、應收情況、費用使用情況、人員狀況、項目受注狀況、項目賣上狀況及項目回款狀況進行詳盡說明,特別是針對與預算差異點的說明及補救措施等。在月末的Sales Meeting中,則只對主要預算指標進行相應說明,對截止上月的預算達成情況簡要說明,由預算單位的總負責人向總公司的最高負責人,也就是預算委員會的責任者匯報,圍繞著以上主要預算指標,對本預算單位的經營狀況進行匯報,找出問題,解決問題,這樣,公司高層既能了解到各主要經營業務的市場信息,也能了解到本月及本季度、本半期公司及各預算單位的預算達成情況。次月第5個工作日,預算單位的各實績財務報表即可發送給各責任者,就各預算單位的實績與預算的達成情況,與月中BC和Sales Meeting的達成差異要向公司的總負責人進行匯報。
         
        通過每月月中、月末和月初三次對各預算單位的預算推進狀況進行緊密跟蹤,對差異進行分解和細化,從數據上挖掘到差異的最底層,結合企業的全面經營分析,從經營的角度尋找產生差異的根源,這樣才能將全面預算的工作落到實處,全面預算也才能實實在在的指導經營活動,更加有效地控制和規范日常中的點滴。
         
        NEC公司的全面預算的另一個顯著特點是將全面預算作為一種管理制度,是以P-D-C-A循環(Plan、Do、Check、Action)作為執行手段的。
         
        NEC公司從高層管理者到一般管理人員,甚至是最底層的員工,都會參與到整個執行過程中來,它已經成為一種非常行之有效的管理手段。首先要明確事業戰略上的目標,并根據該目標制定整個公司的下一財年營業收入、費用及營業收益等具體指標數據,這就是Plan計劃;根據數值目標做成實際的預算后,還要在各部門及各事業領域間進行適當調整,對銷售計劃、生產計劃或者投資計劃進行適度調整,這就是Do-調整、執行的過程;對于預算推進實施的結果進行具體分析,并將結果迅速的反饋給各預算單位基層,這是Check-統一管理的過程;根據反饋的結果,以最快速度調整產量、價格等的調整,并對預算指標進行合理必要的修正調整,這便是Action-行動。通過P-D-C-A循環執行的全面預算,是一種高效、快速地將事業戰略目標執行為經營活動的管理手段,是全方位結合市場信息動態調整經營策略,調整預算指標的靈動管理方法。經過多年的實踐證明,它是符合實情發展規律的,是能適應于市場的好方法,將全面預算徹底推進實施的好手段。
         
        特征
         
        NEC公司預算的編制特征是,預算編制指標僅示達全公司的整體指標數據,從2006年起廢止各事業單元的預算編成指標,各事業單元要基于公司事業中期計劃各自設定預算編制目標。單這一點,就與大多數企業執行的預算編成方法有著巨大的差異。
         
        預算管理也是對月度決算情報的提前推定,以事后管理向事前管理轉移,為此,每月召開事業執行會議,就損益、收支以及存貨資產等進行季度通期的業績預測。月度業績管理的項目大致分為四種,根據各自的情況使用不同的管理表格。NEC各公司情況也不盡相同,但實際使用較多的項目主要有:
         
        1、主要指標一覽大致有收入、損益、收支以及存貨資產。
         
        2、從事業性質上來看,為有效控制固定費用支出,也要對固定費用的明細項目進行匯報。
         
        3、事業單位的主要子事業領域別的損益情況也需要匯報。
         
        4、最后要對為使稅前損益達成目標的必要經營活動進行展示性報告。
         
        Kaplan 與Norton在平衡計分卡的理論中談到,最終表現出來的應該是以財務尺度驅動非財務尺度,并使二者有機結合起來,才能起到業績向上發展的局面。他們提倡預算管理與平衡計分卡管理相結合,主要是強調平衡計分卡與現場業務相結合,非財務尺度與預算相結合。
         
        NEC 公司的情況則是在預算制度下為使管理活動能與之完美結合,并沒有選擇非財務尺度,而是選擇了考慮了事前尺度的財務尺度,接著對于具體怎樣實施而進行明確計劃。如此進行嘗試性報告是一種全盤管理的過程而非結果。
         
        NEC公司的預算管理流程中比較關注的是主要指標一覽和事業單元的主要事業領域別的損益及損益的彌補活動,一般要對這些指標進行推定值分析。當然,實績是每個月都要進行測定的,會與預算進行對比,除此之外,還要對每月的推定值進行預測。傳統的預算管理,簡單的只看結果是否達成,但對于隱藏在實際數據下的巨大經營問題情報是很難被發現的。但如果能對將來進行客觀預測合理推定,預測與計劃的差異就很容易被管理層所發掘,便于管理層及時對經營方針或經營活動作出及時準確的對策。這就是超越預算經營的鮮活案例。
         
        但預測值畢竟只是預測的數據,它是不同于目標值的。目標值與預測值之間發生較大偏差時,若能迅速采取適當的彌補措施找出對應方案,那么最終極有可能達到目標值水平。原則上,在進行超越預算經營中,當目標值與預測值發生偏離時,很少對目標值進行修正變更。這里需要注意的是,與目標值與實績之間的關系相比,目標值與預測值之間的關系更應該受到經營管理層的關注。目標值與原點之間連成直線,這條線叫做預算線,如果預算期內,實績未能達到該條預算線,預測值也低于預算線時,那么經營管理層就必須迅速地找到解決對策,盡快地扭轉局面。
         
        NEC預算制度的第二個特點,上半期結束后要進行中間推定,對下半期的預測狀況與計劃值間的差異進行提前認知,以此提前找出對應方策。下半期進行事業執行會議時,不僅要進行年度預算比較,還要與中間推定進行比較作出報告。中間推定達成情況如何,與預算比較又如何,差距如何彌補,對應方策是什么等問題有效地做到了提前認知,解決了問題。
         
        價值
         
        在這樣的精細且實時跟蹤的全面預算管理模式的護航下,NEC保持著穩定的企業生命力。對于該公司這套沿用了多年的預算管理模式,存在著哪些現實借鑒價值?
         
        對于問題,我們可以前瞻性對其進行規避,我們同時應該理性地認識到。NEC的全面預算管理模式中有值得我國企業學習與借鑒的內容,畢竟如今我國還有大量企業在這方面的意識與水平尚有缺失,而這也可能成為延緩企業發展步伐的桎梏,正如劉俊勇所言,NEC的預算更重視對未來的預判和應對,而非只是對過去的評價和診斷。只有這樣預算管理才能引領經營管理,財務管理才能在企業管理中居于中心地位,財務人員才能真正成為業務人員的合作伙伴,而這些應該成為我國企業建立科學預算管理模式的啟示。
         
        日式成本經驗
         
        麥肯錫曾這樣評價中國企業:成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。當”一切都在漲“的現實讓中國企業不得不接受”高成本時代“的到來之時,成本管理已成為繼融資之后,CFO最關注的熱詞,也是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
         
        如何做好成本管控?日本企業的”成本經驗“已然過時了嗎?事實上,恰恰相反,他們過去的經驗恰恰可能是中國企業今天需要的。
         
        預算管理制度作為日系企業的有效經營管理手段,雖然已經有很長的歷史了,但作為行之有效的管理方法,這些年也在進行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重,且有著自身的獨特之處:日本企業一定是在新產品設計前制定目標成本,這是日本公司成本管理的特點之一。
         
        日本公司在制定目標成本的過程中,最為巧妙的是,將其目標放在未來的市場,而非今天的市場。NEC財務預算專家安雄其伊說:“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品,因此NEC制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本,而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化”。
         
        本文以NEC公司作為案例,對日企全面預算和成本費用管理進行剖析,以期能給中國企業提供借鑒。在市場競爭中,沒有”放之四海而皆準“的真理,對于日資企業先進的成本管理理念中國企業雖然要借鑒,但切不可盲目效仿,只有在充分結合本企業實際情況的基礎之上,充分理解精細化成本管理的精髓,才能真正有助于提高我國企業的各項經營管理水平和企業核心競爭力。
         
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