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      1. 金蝶集團CFO楊健:共享“蝶”變

        來源:新理財 作者: 日期:2016-08-16 編輯:admin       發送給好友     打印     收藏    返回首頁    

        2007~2009年是金蝶國際軟件集團(下稱金蝶)高速增長的黃金3年,期間雖然經歷了2008年的金融危機,但至2008年底,金蝶在中國大陸的分公司相比上一年仍然增長了將近一倍,達到80多家,并且有進一步增加的趨勢。

         
        但在其自身業績和規模不斷擴張的過程中,金蝶本身也遭受了因快速成長而帶來的陣痛:如財務內控有所減弱、財務團隊建設跟不上業務發展的速度、財務對業務決策支持力度減弱等。這些問題,正是金蝶決定于2009年開始引入財務共享模式的最原始動力。
         
        上線背景
         
        在接受《新理財》采訪時,金蝶集團CFO楊健坦言,在2009年財務共享項目上線之前,金蝶正面臨著一系列嚴峻的問題:
         
        公司成本偏高,經營質量和效率有所下降。公司外部,人工、稅賦及營銷成本不斷高漲,各機構分散采購,無法發揮集團統一采購的議價能力和價格優勢;公司內部,新成立的機構都要重復設置一套包括財務在內的職能組織,資源配置不合理。
         
        同時,各家分子公司財務管理、人力管理、資源配置各自為政,沒有統一的標準和規范進行協調,導致集團管控難度增加。
         
        此外,總部與下屬機構之間的信息不對稱、方法不統一,也導致總部對下屬機構的評價遭遇挑戰。“下屬機構是否準確執行了總部戰略和政策,下屬機構的資源配置是否符合公司戰略方向,是我們這種集團性公司在發展過程中經常遇到的問題。特別對于年度投資總結,總部往往要反復核對、確認機構提供的各種經營數據,才能最終準確確認各機構、各業務線的業績情況。”楊健說道。
         
        另一方面,在財務管理方面,分散式的財務運作模式也導致財務對戰略支撐不足,使得財務管理面臨較大難題。楊健表示,在彼時,金蝶財務人員幾乎70%以上的人力和時間用于日常基礎業務處理,無法有效深入業務進行支持決策。同時,由于無法形成專業化分工,長期從事基礎性工作,財務人員效率也不高,能力提升不足,工作成就感不強,導致公司財務部門對財務價值的關注、影響和貢獻很小,財務能力和價值沒有得到有效發揮。
         
        更大的困難在集團管控上。在傳統的財務委派制下,財務人員特別是派駐外地的責任單位財務負責人在貫徹總部政策方面起到非常重要的作用,公司對這些財務人員的依賴和要求也較高,一旦出現人員變動,一方面影響公司業務順利開展,另一方面需要花很大的精力去進行人員的招聘和培養,時間短的一兩個月,時間長的,甚至達到半年之久。
         
        “人”的因素
         
        在財務共享搭建的過程中,如何解決“人”的問題,常常是其中的一個關鍵。
         
        楊健表示,在金蝶進行財務共享模式搭建之前,公司管理層已經就財務共享項目搭建的必要性、可行性達成共識,并且由當時的CFO親自負責,“所以在獲取管理層支持這方面,并無多大的問題。”
         
        更多的擔心來自于基層財務人員方面。特別是對后續人員安置、內部員工認可等問題上,項目組人員顧慮重重,而后在財務共享項目上線的過程中,在這些方面,金蝶也確實遇到了諸多問題。
         
        楊健表示,在項目上線初期,由于財務共享是新模式、新平臺,整體業務開展還處于摸索階段,不可能大量招聘新員工,因此必須在一定期間內依賴于現有財務人員。“但各業務單位的財務組織本身都是比較緊湊的,一個蘿卜一個坑,抽調的困難非常大。”
         
        故當時項目組明確方向,指定了部分分公司必須派員支持半年時間。“當時這個事情也是CFO親自抓,每天都要通報人員到位情況,未按時到位的,CFO就親自打電話。通過這種方式,有力保障了初期共享組織建設問題。這也是所有企業在建設財務共享體系時要特別關注的。”
         
        “搭建財務共享體系,讓財務人員分層成為可能。”楊健表示,在財務共享體系下,金蝶財務管理模式被進一步細化為三部分:聚焦于財務戰略及前瞻性研究、創新盈利模式、優化資源配置、輸出方法論與體系的戰略財務;聚焦于落實戰略財務要求、服務業務單位財務需求、滲透業務行為的業務財務;聚焦于標準化操作、低成本高效率提供基礎財務信息的共享財務。
         
        在財務人員分流上,一部分人員,比如分子公司財務團隊,在共享中心成立后,主要聚集經營分析、項目損益、預算、應收賬款等管理會計工作,為機構總經理提供更有價值的幫助。在傳統財務人員向管理會計轉型的過程中,不僅體現出了財務專業優勢,使得財務在企業經營活動中創造更大價值,同時這種轉型本身,也實現了財務人員自身價值提升的訴求,極大提升了財務人員的工作成就感。
         
        同時,在金蝶財務共享中心組織內部,人員也存在分層、分流現象。業務操作層面工作,過渡期間由各分公司抽調人員承擔,期間通過外招對等能力素質人員來組建共享團隊。而各業務團隊項目經理、經營管理人員,則需要專業能力強、綜合素質高的人員來擔任。此部分人員可由現有財務團隊中優秀人員擔任。
         
        “流程”因素
         
        如何對流程再造,對各類規范與標準統一執行,是金蝶財務共享項目搭建的另一個關鍵點。
         
        “比如核算方面,金蝶集團有統一的核算體系,但在傳統模式下,各分公司在執行中難以做到‘有據必依’,執行中存在一定偏差。而在共享模式下,對各類標準、規范的嚴格執行所提出的要求更高,要求必須有可依賴于共享專業團隊去有效落實下去。”楊健說道。
         
        楊健認為,財務共享中心在統一標準流程過程中,需要重點關注風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程,共享模式相比傳統模式,改變非常大,傳統模式下各分公司報銷流程僅在分公司范圍內形成閉環,而在財務共享模式下,每一筆費用須進入財務共享中心審批。一方面,這樣能切實體現加強集團管控的效果,有效降低財務風險;同時,又需要合理兼顧運營效率,為員工提供更高效的服務。這本身,也對流程審批授權設置提出了非常高的要求。“我們通過對費用分類、風險分級的方式設置分級授權,高風險業務審批流程相對更長、層級更高,且需要各分子公司財務負責人審批;而風險較低的費用,則流程節點少、不需分子公司財務負責人審批。”
         
        “形成流程持續優化評估機制,也是共享流程標準化運作的關鍵設計。”楊健表示,共享中心需定期對相關流程進行評估、持續優化,以此來更有效、更快速地響應業務需求、支撐業務發展。
         
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